要知道紧固件行业在我们印象中还是一个传统行业，能站在台上，或对紧固件展会感兴趣的，基本都是长者。很少会像今天这样，有一半的年轻人，在台下听紧固件行业的专业干货分享。
透过现象，我们有理由相信，如今一大波90后正在逐步走向紧固件行业这个舞台，成为生意的主角，而这部分群体中，有很大一部分是来自二代接班。“紧二代”成为近年来行业内的热门话题。
智睿咨询对全球2.5万名领导者做过的一项调研显示，大部分领导最关注的挑战不是全球政治的不稳定性，不是全球经济衰退，不是新竞争对手，而是“发展下一代领导者”。
解决“接班人问题”对中国绝大多数企业来说尤为迫切。
据统计，未来10年，中国将有近10万家紧固件企业面临接班换代的问题，一旦在接班人问题上出了差错，分裂或者直接陨落是很有可能的，这样的例子也不胜枚举。所以，这是一个非常值得警惕的问题。
接班，是任何企业
都在面临的难题
如果不深入了解，我们会觉得企业接班人应该不成问题。
一些耳熟能详的企业，比如阿里、腾讯、美团、华为等，似乎都是强将如林，阿里、腾讯的合伙人制度，华为的轮值CEO制度，美团的领导梯队计划，都能为他们发展下一代领导者保驾护航。
事实上，对于任何企业来说，培养接班人这个问题从来就很不容易，君不见马云也是几经周折才选择了张勇，而任正非也遭遇过“李一男出走”这样的尴尬。
连可口可乐、宝洁、雅虎这样的制度更为严密的大企业，也曾多次出现接班人危机。
曾把宝洁从危机带向辉煌的“英雄式CEO”雷富礼，在长达10年的CEO任期中非常重视培养接班人，他曾估计自己花了三分之一到二分之一的时间在领导者培养上，然而，他亲自培养的接班人麦睿博无法稳定局面，雷富礼只得在2013年二次出山。
而被称为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇曾认为，作为企业的当家人，最为首要的任务是寻找接班人。但相当具有讽刺性的是，这成了他日后最被诟病的一点。
接替韦尔奇的是“久经考验”的杰弗里·伊梅尔特，他离任时，GE的市值跌回到了900亿美元，公司的业绩表现在道·琼斯工业指数股里排名倒数第一。
难怪韦尔奇在他的回忆录中说：“我一生中最难的决策就是为GE选择我的接班人。”
这些还都是光鲜亮丽的互联网、高科技、大型跨国企业，有着较为成熟的现代化企业管理制度，接班人都成为企业的棘手难题。
更不用说，中国大多数企业都是内部治理比较粗放的中小企业，就拿紧固件行业来说，紧固件企业中大约80%都是家族企业（资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务）。
家族企业的接班任务很自然的落到了“紧二代”的肩上。父辈耗费几十年心血打造的事业帝国等着他们去掌舵，还期盼着强劲有力的血液能一举抗下传统行业转型升级的大旗。
那么，被寄予厚望的话题中心“紧二代”们是怎么想的？
“热血”的二代
新一代更愿意接受新事物，在改革上也大刀破斧。
“5年前，很多老一辈就在喊生意不好做，能做一天算一天，到今天还是这样说。那为什么他们还在用原来的方式做生意，本质上是不愿意改变。”江苏一位紧二代朋友发表了他的感触。
譬如紧固件贸易商在销库存时，基本上都是采用打折降价的方法去做。而在二代们看来，这种做法没有好处，他们看中把市场做好，因为把市场做好之后，最直接受益的还是自己。
所以二代紧固件贸易商在面对厂家订单时，他们认为首要任务是把工作做到极致，销售6000万的影响力和4000万的影响力是完全不同的，一旦有了规模，和品牌谈合作也更具有话语权，赚钱这件事也就变得简单。
二代看着手上的货，也愿意想办法，找新的思路、新的营销方式去卖掉，与供应商共担风险，共创利润。在他们看来，产品卖好了，自然能够享受产品的红利。
在公司建设上，二代也更愿意投入，甚至有点“不计成本”。拿数字化转型来说，老一辈也知道效率低下的问题需要数字化工具去赋能，但真正上系统的时候，又会开始瞻前顾后，既怕系统不好又怕系统贵。
通过实际调研和拜访，我们发现“紧二代”更愿意把赚到的钱进行再投入。比如浙江的一位二代想让公司发展电商，认为现在公司运作效率低下，直接大刀破斧花了30万上了一套ERP系统，这是在公司一年可能才一两百万利润基础上能作出的决定。老一辈可能说这是乱花钱，然而，这更是一份魄力。
回过头来，我们能看到“紧二代”身上的很多闪光点。
一、他们愿意接受新鲜事物，也敢于尝试新渠道；
二、是在“做”生意，而非“保”生意，愿意想办法把生意规模做大；
三、愿意花钱，将钱投入到市场增长中，投入到管理效率提升中，投入到人员能力建设中，这并非是乱花钱。
“焦虑”的父辈
面对子女接班，紧固件企业父辈其实是存在焦虑的，他们会有各种各样的担心：
1） 没有系统性的接触业务
2） 担心底下员工不服
3） 怕处理不好厂商关系
老一辈有担忧是必然的，毕竟他们在生意场摸爬滚打十几年，他们也深谙“饭得一口一口吃，路得一步一步走”的道理。无论如何，对于家族企业而言，子女接班是迟早的事情，如何让子女快速成长，最后顺利接班，这是首要解决的问题。
根据拜访沟通调研，我们发现，成功接班的“紧二代”，都有着相似的过程经历，总结起来是以下五个方面：
「明确认知」
二代接班，一定要把自己的梦想打破。不要单一认为紧固件生意高大上或苦累难，要想真正做好这门生意，先虚心接受，后脚踏实地，再多看多做。
如果只是想在办公室批文件，体面轻松，这门生意是做不了的。躬身入局很重要，接班不是大刀阔斧的改革，多看多做，对生意保持敬畏之心。
「学习模式和方法」
这里的学习不是在公司内部学习，而是在外部学习。很多“紧二代”都是有高学历背景，具备高效的学习能力，多走出去看看，无论是眼界还是实践，都能快速成长。
尤其是在互联网时代，父辈们往往看不懂、看不清。这时，完全可以让子女先在相关的平台巨头学习，或者是某些线下课程，让子女多多参加交流。
再或者，在子女毕业之后，可以推荐到合作的品牌厂家工作一段时间。品牌商在渠道的建设，以及对市场风向的把握都可以进行学习，同时也可以领略到正规化的管理制度，这些都能为接盘生意打下坚实基础。
「适应公司流程」
对这门生意有了基础认知的同时，也要对自家公司有一个完整的认识，公司的组织架构，业务流程，管理模式等等，都要清晰知道。
认知最好的方法就是实践，从基础做起，熟悉公司主要部门业务流程，比如做业务部门的主管，业务员是怎样管理，薪酬绩效如何设计。一般适应时间是1~2年，公司的业务、财务、销售、物流等等主要部门，都要摸清楚。
「逐步放权」
有了前期充分的准备后，父辈也要开始逐步放权。从公司单个独立业务开始，让子女独立负责，比如可以让子女尝试做新业务，像电商、B2B这些。
“紧二代”通过这种独立业务的锻炼，能取得一定的成绩，既能证明自己的能力，也能在公司服众，让员工信服。反之，如果做的不好，就说明还需要进步加强学习和适应。
「完全接手」
到了最后一阶段，某种程度上子女已经基本具备接手生意的能力，这个时候老一辈要大胆放权，公司交给子女打理。也不是完全不参与，毕竟“姜还是老的辣”，父辈退居幕后，担任后方参谋的角色，遇到重大问题可以指导。
写在最后
在接班交替过程中，要允许两代人认知差异的存在，给二代时间成长的同时，也要有意识地创造学习和实战场景，这其中涉及培养的智慧和方法。
也依然有一些父辈对接班有所担忧，但如果确定要将生意交到子女手上，就不要给他们带上镣铐，要通过正确的引导，尽快让他们参与到公司的管理。
